国内最大高端餐饮净雅大酒店，最后一家门店要关了。谁“杀死”了这个28岁的餐饮巨头？净雅的倒闭，震惊了整个餐饮行业。它到底为什么死，该不该死？红餐网专栏作者杨铁锋，讲述并分析了他多年来，对这个企业的关注和建议。
我一直认为，净雅集团是中国餐饮行业的标杆，总裁张永舵是餐饮企业家的英雄。怎么说垮就垮了呢？最近很多人都问我怎么看，我都说：净雅是值得尊重的。
1昔日行业标杆，惹得无数人跑去偷师
菜品人均1000，加上酒水直接翻倍，单桌消费动辄过2万，如此高消费，净雅却还是拥有众多持卡会员。
十几年前，净雅的一举一动开始成为了我关注、研究高端餐饮的标本。在我的印象里，净雅的作风是保守的，不喜欢别人观察自己。它的经营理念和运营方法密不外传。似乎集团的几张便签，都需要有关领导层层把关，严格审查。
我以顾客的身份去过几次净雅的店面，努力地从一些细枝末节揣摩净雅的若干个为什么。
净雅的盈利能力怎么样？菜品为什么可以卖得那么贵？产品线是怎样设计的？卖的到底是什么东西？顾客到底是哪些人？
净雅的环境为什么总是保持得洁净如新？服务细节为什么可以做得那么好？管理制度为什么会得到有效落地？
净雅是怎样改变员工的工作态度的？员工工资为什么会那么高？福利待遇为什么那么好？
净雅为什么不喜欢做品牌传播？董事长张永舵为什么这样低调？可以成为百年老店吗？……
可惜，在很多人还没看懂摸透的时候，却收到最后一家门店即将关门的消息。
2为上市梦，追求“大跃进”却暗藏危害
1988年在山东威海正式营业的净雅，主营牛肉包子，而后转为经营活海鲜。1998年走进济南，价格有些小贵，但家庭消费似乎还可以承受，只是后来进京，净雅开始追求高大上了，中档消费人群才渐渐远离了净雅的台面。
也许是已经挖掘到了人生第一桶金，张永舵很舍得在战略咨询上投资。在那些咨询智库们的影响下，净雅的战略变了，开始具备了“国际化思维”，一年之内要开多少家店便成了规划的主线。
但我一直对这种做法表示不解，并于2009年8月5日发表了《净雅集团的“大跃进”隐忧》一文，想着给净雅提醒。只可惜，这样的文字张永舵估计不会看到。
2009年营业的青岛银海净雅，已于2015年最后一天关闭
2009年，静雅集团规划半年内，在一二三线城市连开17家分店，拓展企业规模，为即将到来的企业上市奠定基础。但我心里一直想着，大型中餐商业模式要做连锁经营，异常艰难。
1.中餐大面积开展连锁经营，现实吗？
如果是张董原来起家的包子店，做这种大举进攻我是举双手赞成的。而中餐的连锁经营，品质、价格、管理、服务等要素，如何做到完全统一呢？目前中国连锁经营做得比较顺手的企业，不是快餐，就是火锅，哪一个中餐真正坐稳了连锁江山？
2. 融入二三线城市，这些问题能搞定吗？
净雅这个巨无霸，如果到二三线城市开店，应该怎样和当地一些既得利益者和谐相处呢？况且，这些地方水、电、税的缴纳往往是灰色操作，如果按照政策规定严格办理，餐饮企业几乎没有生存空间。
3.固定资产购置如何处理？
半年之内新开17家分店，需要连续寻店、装修、上设备、培训、开业、推广等若干工作，每月要开三至四家店，怎么可能？
4.海鲜的物流如何保证？
净雅成名，一方面依赖它的适度服务，另一方面依赖它的品质。净雅开分店，毫无疑问，是要做海鲜店。而海鲜店，如何能够做到鲜活呢？哪怕货源方面，会有商家主动上门，但是最大的难点，各个酒店的原料品质怎么保证？
后来，知道张永舵在努力推行中餐菜品的标准化工作，同时也在不断招兵买马，加强培训，用很多业内人士难以理解的创新，创造了许多以往餐饮经营无法理解的传奇。
据说，在净雅北京黄寺店，人均消费超过700元，一万平米的经营面积创造了一天销售100万元的神话。每平米的销售收入达到100元！要知道，对于普通餐厅来说，每平米一天能够卖到30元已经是凤毛麟角了。
但是，从净雅如今的现状来看，我当初担心的隐忧真的发生了。净雅在不断往上市靠拢的路上，却暗藏了重重危机。
3造梦却遭遇“国八条”，病急乱投医仓促转型
净雅的上市梦还在继续打造，却不曾料想，“国八条”来了，高端餐饮受到巨大冲击，许多品牌纷纷应声倒地。净雅也不例外，一下子从皇帝的女儿变成了愁嫁的村姑，茫然不知所措。
最让净雅陷入困境的是，当时高层并没有及时作调整，反而是对政策抱着观望状态。负责人张桂金在接受媒体采访时曾表示，“国家相关政策出台之后，集团高层错判认为，高端餐饮市场不会就此被一棍子打死，净雅大酒店多年的品牌积累和经营思路不能轻易否定，政府招待和商务招待未来还是净雅大酒店的主要收入点”。
等到意识到非转不可的时候，显然已经迟了。而后，净雅病急乱投医，仓促转型，开发新品牌“么豆捞”，还收购经济型火锅品牌、地铁餐饮公司，收购团膳、低端中餐、机场餐饮等4家餐企，做“天天见面”地铁餐车。
应该说，那个时候净雅的转型之举，成为净雅多米诺骨牌开始倒下的推手。那个罗什么格的专家才急慌慌推行“围魏救赵”之策，战略大致可以总结为：
1.战略上从高端转向大众
2.用O2O方式形成线上成交线下消费
3.做商务盒饭
4.送餐
5.从海鲜转向火锅
6.主攻婚宴市场
这些战略看起来似乎可行，其实隐藏着诸多难以施行的问题。
1.房租、装修、设施、设备、工资和店面都是按照高端餐饮标准规划的，大众餐饮、盒饭、婚宴能带来足够的毛利率以支付费用吗？
2.高端餐饮的管理、技术和服务人员，愿意和企业共度难关吗？专门为高端餐饮设立的营销人员怎么处理？员工的福利待遇和食宿标准是否降低？
3.买低档原材料，销售底价产品，原有的高端品牌形象受损怎么办？即使针对低端消费市场，但顾客不敢进怎么办？
4.低端市场注重消费频率，高端餐饮注重消费体验。整个模式变了，怎么办？原有高端餐饮的庞大后勤体系是否舍弃？
4如果可以重来，愿为净雅开三服药
野心太大，定位错误，不敢直面！我认为这是净雅犯下的三个最大的错误。
如果是今天我们来为净雅开药方，也许张永舵从这三方面着手调整，才可能有明显起色：
1.限制野心，缩小战线，集中优势兵力打歼灭战。
净雅倒下之快，绝对是所有人都无法想象的。我以为，净雅即使心灰意冷与餐饮挥手告别，也应该是优雅有余，风度翩翩，谁知道却是员工跳楼，上访罢工。
在当初转型的关键节点上，净雅应该是在调整酒店本身的商业模式上做文章，认清服务对象已经发生彻底变化，系统改变服务方法、产品构成、定价方式和售卖形式，从而实现保平争利，再图长远发展。
而净雅的四面出击导致了力量的分散，把日趋紧张的资金存量分别投入到了无法预知结果的盒饭、火锅和地铁外卖上。得不到有效的资金回流，使得净雅整体经营进入到恶性循环之中。
2. 聚焦专长，精准定位，提升企业核心竞争力。
净雅的定位之错，在于无法认知其核心产品。同样面对转型，全聚德在经历了最初的艰难之后，很快稳住了心神，重新改变经营策略，依然活得有滋有味，全聚德的定位就是烤鸭，它用一百多年的时间告诉全世界的顾客自己最擅长的产品是烤鸭。
而净雅是什么？它是高档海鲜？还是高端酒店？我们无法得出准确的结论。另一个渐行渐远的餐饮品牌俏江南已经用结果诠释这样的事实：无法说清楚自己是什么餐厅，一定难以走远。
净雅的专长应该是海鲜，如果聚焦海鲜这个大品类，再去选择一个细分品，也许是不错的出路。
3.挖掘内涵，提炼品牌，主动传播企业正能量。
有谁知道净雅的品牌主张是什么？净雅的品牌主张是怎样诠释的？当下，净雅的负面消息遍地都是，为什么净雅的高层不能出来给大家一个客观的解释？
失败并不可怕，这个世界上没有谁能永远成功。公众并不是想让净雅非要怎样，只是给大家一个说法而已。或许，一个坚强的张永舵站起来，还会给我们更多的创业者，留下勇往直前的信念和激励。
结语
据说，当时转型遇到诸多困难时，张永舵发狠了，说就是重新卖包子，也要挺过这个坎儿。 眼看着高楼坍塌，我们却都希望，净雅能够在精神上，支持千千万万的餐饮创业者。
